在生鮮前置倉發(fā)展的同時(shí),社區(qū)生鮮店也在快速拓展,代表企業(yè)如生鮮傳
奇、錢大媽等。而且開在社區(qū)門口的生鮮店,可以天然獲取大量線下流量。
而不像前置倉,需要想辦法尋找線上流量。再加上傳統(tǒng)的電商邏輯是,流量
即一切,沒有流量,任何商業(yè)模式也很難存活。
目前的生鮮企業(yè)分為兩大類:一類是“挑水”模式,包括做社區(qū)生鮮店的生鮮
傳奇、錢大媽、誼品生鮮;到店自提的食行生鮮、呆蘿卜;新零售業(yè)態(tài)盒馬
鮮生、永輝超級(jí)物種,還有菜市場(chǎng)業(yè)態(tài);另一類是主打30分鐘配送到家的生
鮮前置倉模型,包括叮咚買菜、樸樸超市。
相比于賺不賺錢的問題,投資人和業(yè)內(nèi)人士關(guān)注一個(gè)重要問題:前置倉究竟
是生鮮電商的有效解決方案嗎?
“到店與到家的生鮮企業(yè),成長模型是不一樣的,線下店多是對(duì)數(shù)模型,而生
鮮前置倉是指數(shù)模型,對(duì)數(shù)模型起步快,但天花板低,指數(shù)模型起步慢,但
模式一旦成熟,增長迅猛。”梁昌霖說道。
他舉了一個(gè)數(shù)據(jù),理想中成熟的前置倉,一天能達(dá)到2000單,假如每單客單
價(jià)60元左右,一年?duì)I收是4300多萬,4300多萬是個(gè)什么概念呢?中國高端的
4星級(jí)、5星級(jí)酒店,一年的收入就是4000萬左右。
一般來說,擁有門店的生鮮企業(yè),初期容易獲取流量,但因?yàn)榉?wù)半徑有
限,也容易碰到增長的天花板。
生鮮前置倉的難點(diǎn)在于獲取流量,對(duì)于叮咚買菜這種初創(chuàng)公司來說,獲取流
量的方式還很傳統(tǒng),主要由地推小哥上門地推。但它也有自己的生存之道,
即用前文提到的“三大確定性要素”,來增強(qiáng)用戶與平臺(tái)的粘性,從而提高復(fù)
購率。一旦用戶對(duì)平臺(tái)建立起信任,叮咚買菜的增長模型就會(huì)呈現(xiàn)指數(shù)增長。
“這是兩個(gè)完全不一樣的生意模型,運(yùn)營邏輯不一樣,增長曲線也不一樣,前
置倉是指數(shù)曲線,而線下店是對(duì)數(shù)曲線。”梁昌霖說道。
但是,買菜毛利低不賺錢似乎也是行業(yè)共識(shí),為此,不乏一些創(chuàng)業(yè)公司通過
拓展品類來延伸到高毛利商品,但梁昌霖卻認(rèn)為低毛利擁有巨大紅利。
一是低毛利商品比拼硬功夫,如成本管控、用戶體驗(yàn)、效率提升等,錘煉零
售基本功。
二是賣菜這件事足夠高頻、剛需,容易成為社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施。梁昌霖希望叮咚
買菜做成“自來水模式”,不僅觸手可得,而且覆蓋所有用戶。
三是巨頭也不擅長。巨頭們擅長做高毛利商品,但是對(duì)于低毛利的賣菜生
意,市場(chǎng)上還沒有成功的范例,也因?yàn)檫@個(gè)原因,叮咚買菜如果做成這件
事,就是有意義、有價(jià)值的。
關(guān)于有人問到現(xiàn)在的上海是全國生鮮電商化競(jìng)爭(zhēng)最激烈的城市,所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)
手都來上海要決勝高下時(shí),梁昌霖很直接了當(dāng)?shù)恼f:“叮咚買菜(在上海)的
市場(chǎng)份額是對(duì)手的10倍”。
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